房企动态

地方平台公司作为特定历史阶段政府投融资体系的重要组成部分，是我国城镇化进程中形成的特殊市场主体。然而，随着我国经济进入高质量发展阶段，传统“政府背书、土地财政、举债建设”的发展模式难以为继，地方平台公司面临转型，其转型核心是向“投资—建设—运营—服务”全生命周期延伸，打造城市综合运营服务。

地方平台公司向城市运营商转型的核心方向

1.转型核心方向：从“融资平台”到“城市运营服务商”

向“城市综合运营服务商”转型，核心是全链条功能重构，从单一的“融资+建设”两端，向“投资—建设—运营—服务”全生命周期延伸，将政府赋予的城市资源转化为可持续的经营能力。在投资端，需从“政府指令性投资”向“价值导向型投资”转变，建立“政府引导、市场运作”的决策机制，优先投向有稳定现金流、能产生资产增值、与城市发展战略高度契合的领域。在建设端，需从“被动代建”向“一体化工程总承包”转变，整合上下游资源，实现项目全生命周期的成本控制和质量管控。在运营端，需从“缺失或外包”向“专业化自主运营”转变，聚焦城市公共资源的专业化运营，通过引入市场化运营机制，将“沉睡”的公共资源转化为稳定的现金流来源。在服务端，需从“面向政府”向“面向政府、企业、市民三方”转变，通过构建多元化服务体系，增强用户粘性，挖掘增值服务空间。

图：地方平台公司全链条功能重构

2.转型关键维度：从“行政化管控”到“市场化运作”

明确发展战略，锚定差异化的城市运营定位。摒弃“大而全”的发展思路，结合自身的核心能力，制定清晰、差异化的发展战略。对于一线城市和强二线城市的平台公司，可聚焦城市更新、产业新城运营、数字城市建设等高附加值领域，打造全国领先的城市综合运营服务商；对于中等城市的平台公司，可重点发展市政公用事业一体化运营、保障性住房建设运营、县域商业体系建设等领域，成为区域领先的城市公共服务运营商；对于县级平台公司，应立足县域经济发展需求，聚焦乡村振兴、基础设施补短板、特色产业培育等领域，打造县域综合运营服务商。

优化业务结构，构建“公益+经营”双轮驱动的业务体系。业务结构优化是转型的核心任务，形成可持续的盈利模式。分类处置存量业务，将纯公益性项目（如市政道路、公园绿地）移交政府，或通过政府购买服务的方式获得合理补偿；将准公益性项目（如污水处理、垃圾焚烧）和经营性项目（如停车场、广告位）进行市场化改造，提升运营效率。培育核心经营性业务，重点发展三大类业务：一是市政公用事业运营，通过整合供水、排水、燃气、热力等资源，实现一体化运营；二是城市资产运营，包括不动产租赁、物业管理、城市公共资源特许经营等；三是产业配套服务，包括产业园区开发运营、产业投资、企业服务等。适度拓展新兴业务，结合国家战略和城市发展趋势，积极布局新能源、智慧城市、绿色环保等新兴领域，培育新的利润增长点。

盘活存量资源，唤醒沉睡的城市资产价值。地方平台公司在多年的建设过程中积累了大量的存量资产，但由于管理分散、权属不清、运营低效，多数资产未能发挥应有的价值。全面梳理存量资产，对平台公司名下的土地、房产、市政设施、股权等资产明确资产权属、价值和运营状况，建立统一的资产台账。分类盘活存量资产，对于闲置的土地和房产，通过出租、出售、合作开发等方式实现资产增值；对于有稳定现金流的市政设施，通过ABS、REITs等方式进行资产证券化；对于特许经营权，通过公开招标、转让等方式引入社会资本，提升运营效率。推动资产整合重组，按照“同类资产归并、专业运营管理”的原则，对分散在不同平台公司的同类资产进行整合，组建专业化的运营子公司，实现规模化、集约化运营。

图：从“行政化管控”到“市场化运作”的关键维度

3.典型企业案例分析:合肥建投

战略转型举措与成效。合肥建投的转型历程可清晰划分为三个阶段：2006-2014年是合肥建投作为传统政府融资平台的发展阶段，核心职能是承担合肥市城建资金保障任务，主要业务集中在城市基础设施建设、土地开发整理和政府性项目代建领域。2014-2019年是合肥建投向战新产业投资平台转型的关键阶段，公司明确了“以市场化方式参与城市基础设施建设，通过专业化国资运营管理发挥国有资本投资及运营作用”的总体思路，推动京东方、晶合、康宁、维信诺、蔚来、欧菲光等一批重大项目落户投产。2019年至今，合肥建投进入城市运营服务商与国有资本操盘手的发展新阶段，确立了“专业化与多元化相结合的城市运营服务商，引领战略新兴产业发展的国有资本操盘手，国有资本投资运营示范公司”的战略目标，实现了从“被动承接任务”向“主动引领发展”转变、从单一建设向“建设+运营+投资”一体化转变。

组织治理变革与机制创新。合肥建投通过建立现代企业制度，激发了企业的内生动力和市场活力。不断完善公司治理结构，明晰党委会、董事会、经理层职责，形成权责清晰、运转协调、有效制衡的治理机制。创新资金管理体系，锚定“看得见、管得住、调得动、用得好”四大核心目标，创新设立“三位一体”组织管理体系，形成“决策层—管理层—执行层”的权责闭环，构建起全方位司库管理体系。持续优化考核与激励机制，增设企业改革攻坚指标，不断优化考核加减分项目，稳妥推进职业经理人试点工作，明确企业经营管理、选人用人、财务管控等方面自主权。

地方平台公司向城市运营商转型的路径设计

1.业务转型路径：存量升级与增量培育并举

加快存量业务升级。地方平台公司需推动传统业务从“重建设”向“重运营”转变，将工程建设业务延伸至后期运维；通过特许经营、资产证券化等方式盘活停车场、污水处理厂等存量基础设施资产，将沉淀资产转化为经营性现金流；引入市场化竞争机制，优化物业管理、园林绿化、环卫保洁等传统业务流程，降低运营成本。

培育核心运营业务。地方平台公司应聚焦城市运行最核心、最刚需的领域培育核心竞争力，重点发展智慧管网运营，整合各类地下管网资源并建设管理平台，提供巡检、检测、抢修、数据分析等全链条服务；同时布局城市更新运营、城市公共交通运营与城市能源运营，形成稳定的经营性收入来源。

拓展增值服务业务。依托基础运营场景深度挖掘用户需求，拓展高附加值的增值服务以形成多元化收入结构，在智慧社区运营中拓展家政服务、养老托育、社区电商等生活服务，在产业园区运营中提供投融资、法律、人力资源、技术研发等企业服务，在智慧城市运营中开发数据服务、咨询服务与系统集成服务。

图：地方平台公司业务转型路径

2.能力提升路径：构建协同生态，强化核心能力

构建协同发展生态。地方平台公司应主动对接政府部门，通过政府购买服务、特许经营、PPP等模式获取城市运营项目；通过股权合作、合资成立项目公司等方式引入具有技术、资金、管理优势的社会资本，共同参与城市运营项目；加强与规划设计、工程建设、设备制造等产业链上下游企业的合作，形成优势互补的产业链生态。

提升专业运营能力。地方平台公司需建立标准化运营体系，针对不同业务板块制定统一的运营流程、服务规范和质量标准，提高运营效率与服务一致性；通过内部培训、外部引进、校企合作等方式培养懂运营、懂技术、懂市场的专业人才队伍，重点引进智慧城市、生态环保、产业招商、资本运作等领域的高端人才；同时建立以客户为中心的服务理念，搭建统一的客户服务平台，定期开展客户满意度调查。

搭建智慧城市运营平台。数字化是城市运营的核心驱动力，地方平台公司应加快数字化转型，搭建统一的智慧城市运营平台，建设城市数据中枢，整合各部门各领域数据资源，打破信息孤岛，建立完善的数据治理体系；围绕城市治理、民生服务、产业发展开发实用管用的智慧应用场景。

图：地方平台公司能力提升路径

3.组织与治理转型路径：深化改革，激发内生动力

优化治理结构。地方平台公司应厘清政企关系，实现政企分开、政资分开，明确政府与企业的权责边界，政府主要履行出资人职责，企业作为独立市场主体自主经营、自负盈亏；建立健全股东会、董事会和经理层各司其职、协调运转、有效制衡的法人治理结构；全面梳理资产负债，明晰产权归属，推进平台公司整合重组，减少同质化竞争，提高资源配置效率。

强化市场化机制。地方平台公司需建立市场化选人用人机制，打破身份界限，通过公开招聘、竞争上岗选拔优秀人才；完善以经营业绩为核心的绩效考核体系，加大对运营业务、创新业务的考核权重，引导企业从“重规模”向“重效益”转变；建立与市场接轨的薪酬制度，推行差异化薪酬体系，对核心技术人员和高级管理人员实行股权激励、超额利润分享等中长期激励机制，吸引和留住优秀人才。

加强风险管控。地方平台公司应建立全面风险管理体系，识别和评估转型过程中可能面临的债务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；严格遵守地方政府债务管理规定，坚决遏制新增隐性债务，优化债务结构，降低融资成本；建立健全合规管理制度，加强对投资、融资、招投标、合同管理等重点领域的合规审查。

图：地方平台公司组织与治理转型路径