物业云-行业研究

2025年末，我国60岁及以上老年人口达32338万人，占全国总人口的23.0%，较上年增加1307万人，已整体进入中度老龄化社会。据公开预测，到2035年我国老年人口将突破4亿人、占比超过30%，银发经济规模有望由2025年的约7万亿元增长至30万亿元。

需求确定、政策加持，头部物业企业的养老布局明显加快。但“物业+养老”并非新概念——自2019年国务院提出探索“物业服务+养老服务”模式算起，这一探索已走过七年，行业至今仍未形成统一路径。本文梳理头部物业企业的实践路径，总结经验教训，并就趋势作出研判。

时代背景：老龄化加速与政策窗口叠加

（一）需求端：中度老龄化社会到来，银发经济空间打开

国家统计局数据显示，2025年末全国60岁及以上人口32338万人、占全国人口的23.0%，65岁及以上人口22365万人、占15.9%。按国际通行标准，65岁及以上人口占比超过14%即为中度老龄化。从结构上看，60—64岁的低龄老年人口占比较大，其健康状况较好、社会参与意愿较强，需求重心不在失能照护，而在健康管理、文化娱乐、社交参与与生活便利——这一特征与物业企业既有的服务能力契合度较高。

图：2020-2035年我国60岁以上老年人口规模及占比

产业空间随之打开。2025年我国银发经济规模约7万亿元，2026年2月24日召开的国务院常务会议指出，预计到2035年银发经济规模有望突破30万亿元；国家税务总局增值税发票数据显示，2025年上半年老年旅游服务销售收入同比增长26.2%，助行助听设备、老年营养保健品等主动健康类消费保持30%左右的增速。

（二）供给侧：居家社区是主战场，物业是“最后一百米”的服务主体

我国养老服务体系总体遵循“9073”格局，即约90%的老年人居家养老、7%依托社区、3%入住机构，社区与家庭是养老服务的绝对主战场。但供给端尚不足以覆盖这一场景：民政部数据显示，截至2025年底全国有养老机构4.17万家、从业人员72.2万人，其中民营及公建民营养老机构占比71.9%；相关数据显示，全国养老护理员供给缺口高达550万人，新增养老护理员流失率约45%。

缺口之下，物业企业的比较优势被重新审视：常驻社区、贴近居民、响应快速，与业主已有长期稳定的信任关系，服务场景与居家养老需求高度重合，且无需额外铺设网点、组建陌生团队，边际成本相对可控。我们认为，物业服务与居家养老服务的场景具有很高重合性，相较外来养老服务机构，物业延伸服务相对容易。

（三）政策端：从“鼓励探索”走向“制度供给”

政策定位大致经历三个阶段。2019年国务院发文提出探索“物业服务+养老服务”模式，2020年住房和城乡建设部等六部门发文，将“物业+养老”的内涵明确为由物业服务企业提供的居家社区养老服务，此为“提出概念”阶段。

2023年11月，国务院办公厅转发《城市社区嵌入式服务设施建设工程实施方案》；2024年1月，国务院办公厅印发《关于发展银发经济增进老年人福祉的意见》，这是国内首个以“银发经济”命名的专项政策文件；2024年12月，中共中央、国务院印发《关于深化养老服务改革发展的意见》，明确提出“推行‘社区+物业+养老服务’”，将物业正式写入国家养老服务体系的组织方式——政策由此“纳入体系”。

2025年12月，民政部等八部门联合印发《关于培育养老服务经营主体 促进银发经济发展的若干措施》（2026年1月13日公布），从品牌建设、供需对接、科技赋能、环境优化、要素扶持五个方面提出14项举措。同年1月，安徽省发布地方标准DB34/T 4979-2025《物业提供养老服务工作指南》，将物业开展养老服务划分为“提供部分养老服务—提供专业养老服务—运营嵌入式养老机构”三种梯次模式，是行业内较早的系统性地方规范。

实践图景：三类路径与三层服务结构

目前物业企业开展养老服务主要有自主运营、资源整合、政府合作、智慧平台等模式，并呈现三个特征：头部企业主要采用混合模式；普遍采用轻资产策略；不同区域、不同企业根据当地资源特征选择差异化路径。从头部企业实践看，可归纳为三类路径。

（一）路径一：集团协同型——物业做入口，康养平台做专业支撑

这一路径的特征是：集团内部已有专业康养平台，物业承担“需求入口”与“服务场景”角色，专业照护由康养板块输出。保利发展控股旗下保利健投深耕养老十余年，在全国七大片区布局养老项目超50个，形成“和熹会”（机构）、“和悦会”（社区）、“随熹游”（旅居）品牌矩阵，构建“机构为依托、社区为场景、居家为终端、旅居为延伸”的“四位一体”模式，累计服务超百万人次。保利物业则以社区为流量入口，围绕线下场景落地、专业能力下沉、乐活社群运营构建服务闭环；长三角的上海和熹会、联洋和悦会、西塘和熹会、嘉善银福苑联动形成“全域养老”实践。

图：广州保利天悦社区康养中心

图片来源于网络，侵删

中海物业路径相近。中国海外集团旗下中海康养的首个旗舰项目北京锦宸于2026年6月26日开业，是央企在京首个开放式CCRC（Continuing Care Retirement Community，持续照料退休社区）康养社区：总建筑面积5万平方米，规划约500余个房间、800余张床位，涵盖自理公寓、康养公寓、失智专区三大板块，设置五档照护标准，并与北京天坛医院共建“医养结合示范基地”。

图：中海康养·北京锦宸

图片来源于网络，侵删

此外，龙湖集团旗下“椿山万树”覆盖颐年公寓、社区照料中心、持续照护养老社区与居家照护全业态，与龙湖智创生活协同；万科“随园”系列中，北京房山随园养老中心采用公建民营模式，备案床位700余张。

图：龙湖椿山万树·成都梵城颐年公寓

图片来源于网络，侵删

（二）路径二：自主培育型——物业系孵化的康养子集团

这一路径由物业企业内部孵化、独立品牌化运营。绿城服务是先行探索者：2007年开始布局园区服务体系，2011年更名“绿城服务集团”；2019年前后绿城椿龄康养集团成立，已构建“3+3+N”体系——以居家、社区、机构养老为三大主营业务，以椿龄研究院、椿颐科技、椿护专业陪护为赋能体系，并延伸适老化改造等产品线。

其标志性项目椿龄荟蒋村长者服务中心总建筑面积4200平方米，采用“长住机构＋日间照料＋居家上门”三种经营模式，被视为小规模、多功能社区养护中心的早期样本。据绿城椿龄康养披露，截至2025年底，其在杭州已承接132个居家养老服务中心（含13个街道级、71个社区级、49个村级）、25个街道（乡镇）居家上门服务、85个社区食堂及助餐点，累计服务长者117万余人次，其中政府居家上门服务110万人次；物业与政府联动的居家业务净利润率达10%。财务层面，绿城服务2025年实现营业收入191.64亿元、同比增长7.1%，物业服务收入136.44亿元、同比增长10.0%；其2025年度业绩报告披露，康养业务机构入住率较上年提升两位数，物业与养老融合模式初步跑通。

（三）路径三：平台整合型——以社区为入口做资源链接

这一路径下，物业企业不深度自建专业照护团队，而是以社区为入口整合家政、医疗、适老化改造、养老机构等外部资源，自身扮演“需求收集者＋服务监督者＋平台运营者”角色。招商积余于2026年5月在深圳、上海、武汉三地代表性项目同步落地“物业+康养”站点，围绕健康管理、适老化改造、陪诊就医、远程问诊等服务构建“15分钟社区康养圈”。融创服务所属集团旗下融创养老在天津搭建社区护理站、物业养老服务中心、重度颐养站点三级载体，形成“监测在家、预警在线、服务在站、康护在院、救治在绿通”五位一体闭环，并通过“融创熊猫养老”小程序提供“六助”上门服务。

碧桂园服务未将养老单列为独立赛道，而是纳入社区增值服务的多元业态——在老旧小区通过社区零售、家政家装、养老托幼、文娱旅游等增值服务弥补物业费收入缺口，实现“微利可持续”；在沈阳碧桂园凤凰城，物业公司32名党员与286位高龄老人结对帮扶，联合社区建成176平方米社区幸福食堂，对80岁以上老人免费就餐。建发物业则从社群运营切入，打造“家门口的社区中老年大学”悦心学堂，2026年上半年开设128个班、覆盖超2340名业主。

（四）服务落点：从“居家”到“机构”的三层结构

无论选择哪类路径，服务最终都落在三个层次：居家上门服务（助餐、助浴、助洁、助医、巡视探访、应急响应）、社区站点服务（日间照料中心、社区食堂、健康驿站）、机构照护服务（社区嵌入式养老机构、CCRC康养社区）。多数企业采取“由轻到重、由外到内”的推进顺序——先做居家上门与社区站点，验证需求与付费意愿，再考虑是否介入机构运营；这一顺序与安徽省地方标准提出的三种梯次模式基本一致。

表：部分头部物业企业养老服务布局情况

资料来源：各企业公开披露信息、年度业绩报告及公开报道；中指研究院整理。

共性痛点：从“盆景”到“风景”的四道坎

尽管头部企业的探索已取得阶段性成效，但我们认为，该业务仍处于“破题”与“试点”的初级阶段，行业尚未形成统一路径。梳理各地实践，共性痛点集中在四个方面。

（一）角色边界模糊，专业能力缺位

养老服务范畴极广，从助餐助洁、巡视探访，到医疗照护、康复护理、精神慰藉，专业跨度很大；而物业团队以安保、保洁、工程、客服人员为主，普遍缺乏养老照护的专业资质与技能。若盲目扩大服务范围，一方面挤压基础服务的人力与精力，另一方面极易因服务不专业引发纠纷，反而损害多年积累的业主口碑。无锡的调研显示，不少小区物业涉足养老服务时仍面临“两张皮”的尴尬：物业只做平台、租场地或搞需求嫁接，与养老机构各干各的；老人面对陌生护理员戒备心强，甚至需要物业人员陪同才能让其进门。

（二）盈利模型不清，投入产出失衡

养老服务重运营、慢回报，前期投入大、回本周期长，对本身薄利的物业行业构成实质性约束。几个代表性案例值得关注：南京朗诗物业2017年在朗诗国际街区开辟养老服务站点，经营六年后离场，其在苏州相城区的站点亏损50多万元；银城集团旗下银城物业与银城康养合股成立银城怡家，物业与养老两个板块磨合三年后物业撤出，其南京养老服务站收入中八成以上来自政府购买服务；无锡某老新村物业推出每月99元的助老套餐（含两次上门打扫和一次健康监测），咨询的多、下单的少；无锡另一小区物业上线的“物业+养老”App因用户量不足、运营成本高，上线半年后停止运营。这些案例指向同一根源：老年群体付费意愿尚未充分激活，企业自身“造血”模式未形成。

（三）政策衔接不畅，多头管理待破

物业归住房和城乡建设系统管理，养老归民政系统管理，两者在审批、牌照、补贴等环节存在衔接障碍。多地反映，由于审批与牌照问题，物业企业的养老板块尚难完整享受养老支持政策；针对服务中意外纠纷的风险分担机制尚未建立，物业对赔偿责任的顾虑难以消除；服务内容、收费标准、人员资质缺乏统一规范，也制约了模式推广。制度层面的补位正在加快——安徽省DB34/T 4979-2025已对三种服务模式的资质要求、设施配置、人员配备作出分层规定，明确适老化改造须满足防滑地面（摩擦系数≥0.6）、无障碍通道（宽度≥1.2米）、紧急呼叫系统（响应时间≤30秒）等要求，并建立养老服务单独核算机制。

（四）专业人才结构性短缺

前述550万人的护理员缺口与45%的新增人员流失率，构成行业的普遍性难题。行业应对主要有两类：一是“内培”，把物业管家培训为持证护理员。无锡怡庭服务集团旗下熙怡健康养老品牌依托现有物业团队，将物业管家培训为持证护理员，实现“两块牌子、一支队伍”，深夜陪诊、术后照护均为“熟人上门”，信任成本大幅降低；二是“外引”，引入具备医护背景的专业人员，如绿城椿龄康养招聘具有护士专业背景的健康管理师担任物业管家，银川中房物业在玺云台小区设立“生活管家”与“健康管家”双核心岗位，后者在月度回访中发现业主术后康复需求并定制专项方案。

经验提炼：物业企业参与养老服务的五条经验

（一）定位先行：做“基础服务商＋资源整合者”，不做全链条“专业养老运营商”

物业的核心优势在于距离与信任，而非专业照护能力。理性定位应当是基础服务自主承接、专业服务链接资源：依托现有队伍做好高频、低专业门槛的基础服务，如高龄独居老人日常巡访、紧急呼叫响应、代买代办、公共区域老年活动组织；涉及医疗护理、专业照护、康复理疗等高专业度服务，不盲目自建团队，而是对接专业养老机构、医疗机构与家政服务商，物业作为社区入口承接需求、监督质量。与之配套的，是“公益打底、低偿补充、市场化增值”的分层收费结构。

（二）信任打底：以高频低门槛服务建立信任，再导入付费服务

养老服务的交易前提是信任——老人是否愿意把钥匙、把健康、把最脆弱的时刻交给物业。信任不解决，盈利模式无从谈起。永同昌集团旗下高端服务品牌永心生活在北京紫金行政公馆的做法是：不一开始就推高溢价护理包，而从定期探访、基础健康监测、应急响应做起，这些服务不赚钱，但让老人和子女建立起“物业靠得住”的认知。绿城椿龄康养提出“双向赋能”：在物业服务基础上为物业人员增加康养护理基本技能，以免费基础服务建立信任，再推出分层付费服务，使之成为物业保盘、实现服务溢价的支撑。

（三）轻资产切入：盘活存量空间，避免重资产自建

中指研究院观察发现，物业企业已普遍认识到重资产模式不适合自身，转向轻资产策略，落点在存量空间的盘活。银川的做法较为完整：新建小区严格落实养老服务设施同步规划、同步建设、同步验收、同步交付；老旧小区盘活闲置用房、架空层，通过新改扩建、功能转换补齐日间照料、助餐点等阵地，同步实施轮椅坡道、扶手、路面防滑等无障碍改造。杭州上城区笕桥街道则整合辖区内20多家物业公司力量，将试点经验提炼为标准化“服务菜单”向中小物业输出，已覆盖15个小区。

（四）政府联动：嵌入“街道统筹＋专业服务商＋物业落地”的合作机制

养老服务具有显著的公共服务属性，完全依靠市场化收入难以支撑。绿城椿龄康养探索的“街道统筹＋专业服务商＋物业落地”一体化模式，以杭州拱墅区小河街道、翠苑一区、桐庐县域的实践最具代表性；其物业与政府联动的居家业务净利润率达10%，说明在合理机制下，政府购买服务可成为稳定的收入来源。公建民营是另一条成熟路径，万科·房山随园养老中心由房山区政府主导建设、北京万科养老承接运营，并同时向周边社区辐射居家上门、老年餐桌、认知症早期筛查等服务。

（五）标准与数字化：把服务做成可复制的能力

从“能做成一个项目”到“能复制到一百个项目”，中间隔着标准化与数字化两道关口。标准化方面，安徽省地方标准给出了可参照的框架；企业层面，招商积余构建“336主动健康管理体系”，碧桂园服务以“服务到家”平台规范上门流程，绿城椿龄发布“长者百项服务”白皮书并划分六大服务模块。数字化方面，智慧健康监测、紧急呼叫响应、远程问诊既是服务能力的延伸，也是人力成本的对冲工具——上海市普陀区甘泉路街道在部分小区设置毫米波雷达监测设备，以非接触方式采集老人生命体征数据，重点开展防跌倒与睡眠监测。

趋势研判：四个维度的演进

（一）政策端：制度供给加速，标准体系加快成型

政策对“物业+养老”的态度，已从“鼓励探索”转向“制度供给”：“十五五”期间鼓励有条件的物业服务企业向养老等领域延伸，八部门《若干措施》从品牌、供需、科技、环境、要素五个维度构建支持体系。可以预判，行业标准将从安徽等先行试点走向更大范围推广，物业参与养老服务的准入条件、服务规范与责任边界将逐步清晰。需要说明的是，这一判断属于趋势推测，其实现程度取决于地方配套政策的落地节奏与财政支持力度。

（二）模式端：从单点试点走向区域连锁

单点项目的可行性已在多地验证，当前瓶颈在于从“盆景”到“风景”的复制能力。绿城服务的实践提供了一种思路：以街道为单元形成管理集聚，其2025年报提出的“城市绿洲”与“亿元街道”策略与养老服务网络在空间上高度重合，有助于摊薄单个站点的运营成本。预计头部物业企业的养老服务将从分散试点转向区域连片运营，形成“密度经济”。

（三）能力端：从“人力叠加”走向“科技赋能＋人才专业化”

在人力成本持续上升的背景下，单纯依靠增加人手扩大服务覆盖难以持续。行业已在两个方向上作出调整：一是以智能客服、数字管家、智能监测设备提升人效，而非简单替代人力；二是推动服务人员的专业化认证，将物业管家培养为兼具物业技能与照护能力的复合型人才。这两条路径的进展，将在很大程度上决定“物业+养老”能否走出低附加值的困境。

（四）生态端：从“各自为战”走向“物业搭台、多方唱戏”

物业在养老服务中的核心机遇在于扮演“社区平台”角色，为各类专业服务资源进入社区提供落地支持与协同保障。这一定位意味着，未来的竞争不在于自有多少张床位、多少名护理员，而在于整合资源、组织服务、监督质量的能力。以适老化改造为例，物业既可从倡导宣传、需求汇总入手，协助业主筛选服务商并监督施工；对于加装扶手、配置安全报警器等轻度标准化项目，物业工程团队经培训后可直接提供。这种“组织者＋品质守护者”的角色，正是物业在社区生态中难以被替代的价值所在。

图：“物业+养老”重点政策脉络（2019-2026）

资料来源：国务院、民政部、住房和城乡建设部、安徽省市场监督管理局公开文件，中指研究院整理

表：物业企业参与养老业务的三类路径对比

资料来源：中指研究院整理。

结语

物业企业参与养老业务，本质上是从“管理空间”走向“服务人”。这一转变的价值，短期内未必体现在收入贡献上，而更多体现在三个层面：深化业主关系、提升服务黏性；打开增值服务的长期空间；在存量竞争中构筑差异化壁垒。

但需要清醒认识的是，养老不是物业的“第二曲线”捷径。十余年探索已经证明，凡把养老当作短期流量生意、依赖补贴或概念包装的做法，最终都难以持续。对多数物业企业而言，现实的选择是：立足自身资源禀赋，从“离得近、信得过”的高频基础服务做起，守住能力边界，以轻资产、平台化的方式参与其中，在长期主义中寻找可持续的位置。风口已至，难题待解——养老业务的答案最终不在政策文件里，而在每一个具体的社区、每一位具体的老人身上。