中指动态

一、行业新常态：存量时代的竞争逻辑

1、增量市场趋弱：开发节奏放缓，产业链价值重心后移，物业管理贡献度创新高

存量时代下，房地产价值链重心正加速向后端服务环节迁移，以物业管理为核心的服务运营能力，成为房地产价值重构的核心枢纽。从房地产开发市场看，全国房地产开发投资总额持续减少，2024年创新低约为10.03万亿元，同比下降10.58%；2024年全国竣工房屋面积约7.37亿平方米，同比下降27.70%。全国经济普查数据显示，2013-2023年，物业管理企业法人收入占房地产业的比重从2013年的4.89%持续提升至2023年的8.78%，法人单位数量从10.5万家稳步增加至37.5万家，占房地产业法人单位数量比重最高，为36.06%；与此同时，房地产开发经营企业法人收入及企业法人数量占房地产业的比重均持续下降。

2、存量市场巨大：多元细分业态均具备挖掘潜力，行业产值远超餐饮、住宿等热门行业

尽管房地产增量市场收缩，但存量市场依然持续增长，截至2024年末，中国物业管理行业管理规模达314亿平方米，预计到2029年将突破375亿平方米。第五次全国经济普查数据显示，截至2023年末，物业管理企业法人营收总额约1.70万亿，超过了餐饮、住宿、邮政、铁路运输、航空运输等热门行业；物业行业营收同比（2023年较2018年）增速高达87.1%，表现出强劲的发展势头。

物业管理行业“刚需+长周期”消费特征显著。基础物业服务作为准公共服务，贯穿整个房地产后服务市场。物企业务边界持续拓展，探索社区零售、家政服务、托育养老等“物业+生活服务”模式。

在非住宅领域可挖掘潜力巨大。首先，非住宅业态丰富：既包括商业、办公、园区、交通枢纽、医院、学校、图书馆、博物馆等公共建筑，也涵盖公园、景区、城区等泛城市空间。其次，市场招标机会多：根据中指数据监测，2024年，办公类物业是招标项目中数量最多的业态，占比达47.86%；学校、医院、公众物业、产业园区及商业物业招标数量占比分别为26.74%、6.10%、4.26%、1.36%和0.32%。最后，增值服务空间大：面向单一甲方，可定制化服务，例如针对医院项目，可提供营养餐、陪诊、制服、洗衣、药品运送等服务，激发更大的业务潜力。

3、市场运营挑战：效益下滑+成本刚性+服务错配+低价竞争四重问题

当前，行业面临规模与效益失衡的问题。2020-2024年物业百强企业的管理面积均值从4878万平方米快速攀升至6946万平方米，年度复合增速9.24%；与此同时，百强企业的净利润均值从10455万元下降至7991万元，年均复合增速为-6.49%。

同时，效率与效益脱节，运营效率提升未能有效转化为经济效益增长。2020-2024年物业百强企业的人均管理面积从8026平方米/人，稳步提高到11538平方米/人，年均复合增速约为9.50%；而人均净利润却从17199元/人，下降至13274元/人，年均复合增速约为-6.27%。

利润率持续下探，成本刚性与提价困难。2024年，百强企业毛利率均值为19.87%，较上年下降0.98个百分点；净利率均值为4.98%，首次降至5%以下，较上年下降0.43个百分点。人力成本上涨快，而物业费价格缺乏市场化上调机制；此外，部分企业过度依赖高成本外包服务，缺乏对核心业务的精细化管理，投入产出比失衡。

在当下的市场环境中，服务供给未能精准把握市场真实需求，“卷服务”导致服务“供给过剩”与业主实际“体验不足”矛盾并存。存量市场竞争激烈，部分企业采用非常规手段获取项目，物业企业之间“卷价格”，项目之间“比降价”，行业生态正在遭受破坏。

4、竞争逻辑质变：从“开发商主导”的规模化发展阶段转向“业主赋权”的精细化服务时代

物业管理行业传统的竞争逻辑主要体现在以下三个方面。第一，拼规模（虚胖的资产陷阱）。行业竞争聚焦于物理规模的线性增长，主要通过对管理面积的量化扩张实现市场份额提升。这一逻辑依赖于开发商资源和政策红利，但大规模扩张往往导致运营稀释化、服务质量失控、单位面积收益递减。若过度追求规模指标，忽略单位坪效优化，必然形成资产泡沫与高维护成本的结构性问题。第二，拼并购（资本依赖型繁荣）。企业竞争加剧高度依赖资本并购作为战略杠杆，即以财务杠杆驱动大规模收购整合。这种方式短期内可快速提升市场渗透率，但并购溢价过高、整合失败率攀升、商誉减值风险，并衍生资本依赖症。更深层次的问题在于，它体现了价值创造的外生性特征，使物企抗周期能力减弱，在市场紧缩期易暴露问题。第三，拼开发商输血（ 寄生型增长模式）。物业管理公司靠开发商持续输血（如项目移交补贴或关联交易）维系增长。这种机制在新开发红利期效率显著，扭曲了物企真实经营能力评估指标。存量市场下问题暴露，增量项目减少，开发商从输血变吸血，物企内生动力不足，陷入发展僵局。

而在新的竞争逻辑下，聚焦点完全不同。第一，拼服务质量（可持续发展支点）。服务为王时代，物业服务品质是企业核心竞争力之一，品质建设将从单纯的“成本项”蜕变为“增长动能”；此外，顺应政策导向，为“好房子”提供“好服务”具有高度确定性。高质量服务不仅能增强客户黏性，还能提升品牌价值，更是推动行业从价格竞争转向价值竞争的关键变量。第二，拼服务密度（单项目产值优化）。价值深耕时代，企业竞争重心转向服务密度强化，一方面，通过提升单个管理单元的产值贡献实现高质化发展；另一方面，通过区域/城市/业务的聚焦深耕，实现集约化发展。与此同时，在基础服务上叠加多元化增值服务，通过提高服务在项目上的覆盖率，驱动项目边际收益递增，打造企业可持续盈利模型。第三，拼科技渗透（效率与体验革命）。效率致胜时代，科技是物企重构服务模式和服务效率的核心变量之一。55%的高人工成本占比是物企攻克难点，而基础物业服务的特征与AI和机器擅长的标准化、重复化的动作高度匹配，具备规模化应用可能。未来，那些率先将科技在物业服务场景落地，实现降本增效的物企，将更有市场竞争力。

二、市场新动态：满意度与价格监测

1、行业普查数据：2025年全国物业服务满意度同比略有下滑，至72.9分

2025年，全国物业服务满意度未能延续去年的回升态势，得分再度走低，为72.9分。反映了业主对品质物业服务的预期提升，而部分物企受低价竞争策略掣肘及成本管控压力影响，出现服务缩水及粗放管理等问题，导致整体满意度下滑。

标杆企业得益于标准化服务、数字化管理及品牌效应，2025年客户满意度得分89.9分，虽持续保持高位，但面临行业竞争格局变化与客户预期提升，满意度得分首次出现下滑（同比微降0.2分）。

从分项指标来看，本次物业服务满意度调研的10个细项指标中，客户服务以78.8分居于首位，其次是物业服务人员，满意度得分达到78.2分，显示出物业企业在人员培训和管理方面取得的积极成效。

装修管理、公共设施维护以及车辆管理指标在整体排名中仍处于较低位置。其中，车辆管理的满意度得分最低为70.1分，揭示出部分物业企业在基础服务方面仍存在较大的提升空间。

2、价格指数：二十城综合指数环同比均下跌，一线城市趋稳，二三线部分城市下跌

二十城物业服务价格综合指数为1074.47，环比下跌0.08%，同比下跌0.11%。一线城市物业服务价格综合指数变化趋稳，其中北京和上海物业服务价格综合指数环比保持不变，广州和深圳环比微幅上涨。部分二、三线城市物业服务价格综合指数不同程度下跌，其中武汉、南昌、重庆、常州跌幅较为明显。

2025年6月，二十城物业服务均价为2.72元/平方米/月，与2024年末持平，整体来看：

物业服务价格上涨城市主要分布于长三角和珠三角两个经济发达区域，分别为无锡、杭州、深圳、苏州、广州；物业服务价格保持稳定的城市：北京、上海、天津、成都、长沙、昆明、合肥；物业服务价格出现下跌的城市：南京、青岛、济南、常州、宁波、重庆、南昌、武汉。

二十城样本项目物业服务水平以高星级为主，其中四星级项目占比46.99%，五星级项目占比13.27%，且五星级项目数量占比持续提升。从区域分布看，长三角、珠三角地区和西南地区的高星级项目数量占比较高，均超60%，分别为61.55%、66.21%和67.68%；从具体城市看，北京、上海、广州、深圳、南京、武汉、天津、重庆、成都、宁波、昆明十一个城市的高星级样本占比较高，均超过60%，领先于其他城市。

从星级项目的评价体系看，软件服务的平均得分略高于硬件设施平均得分，分别为83.06分和82.56分，软件服务得分保持稳定，而硬件设施受部分项目设备老化影响评分有所下降。

三、服务新方向：重塑品质社区生活

1、服务升维：从基础保障到价值创造跃迁，适配新周期市场格局与客户诉求

好房子需要好服务，房屋前期设计建设决定品质下限，而好服务拔高品质上限。“好服务”建设已成为共识，多家品牌物企明确将服务品质建设作为未来发展的战略基础，部分物企对“好服务”的内涵做了企业层面的解读。但“好服务”尚无统一标准，从物企的实践情况看，主要聚焦于四个方向：一是服务精细化，准确识别并满足客户真实需求；二是服务差异化，如提供更高性价比的服务、超越客户预期的高标准服务、具有技术壁垒的专业服务等；三是服务智慧化，技术驱动客户服务体验升级；四是服务价值化，赋能资产保值增值。

2、场景深耕：颗粒化设计高频刚需服务，驱动物业服务精准化供给

物业服务质量提升的关键不是“被动检查”而是“主动设计”。物业企业的竞争维度已从“标准化服务覆盖率”转向“核心场景设计力”，深耕核心服务场景成为物业企业突破同质化竞争、构建核心壁垒的战略选择。物业服务场景设计的本质是以居民动线为线索，拆解业主社区生活中的关键痛点，进而将服务细分为可量化、可检查的最小交付单元，然后通过颗粒化服务设计解决这些痛点。

通过多元化设计挖掘业主需求痛点。如通过数据驱动分析设备物联数据（电梯使用频次/峰值）、投诉分类统计；使用动线地图绘制居民社区动线（出门→等梯→车库→社区出口），识别阻塞点。通过共情设计模拟居民角色体验（提重物老人、送学家长、赶白领的真实痛点差异）。

进一步提供颗粒化服务方案，将宽泛的“物业服务”细分为“具体场景-行为-触点-情绪”四级颗粒，逐级开展服务设计。例如早高峰电梯等待（场景）→ 上班族排队焦虑（行为）→ 电梯显示屏信息缺失（触点）→ 时间不确定性带来的烦躁（情绪）。

3、技术赋能：科技重构服务成本与体验平衡点，智慧引擎释放服务潜能

物企约75%的人力从事的都是基础的体力劳动，如保洁、保安等，这些服务的基本特征要求与机器人擅长的标准化、重复化的动作相匹配，具备规模化替代可能性。围绕物业服务场景已形成六大专业品类的机器人，随着其广泛落地应用，相关物企的成本曲线将有大幅下压的空间，此外，科技装备带来的高效率、高稳定服务正在持续优化客户体验。

硬件升级：智能终端+服务机器人+科技维保工具，释放物业服务新效能。智能物联终端矩阵革新，构建一体化硬件防护网，全方位守护设备安全稳定运行。六大品类专业服务机器人，按下人力解放加速键，覆盖物业服务全链路智能化升级。新一代技术工具广泛应用，解锁设施维护新方式，推动运维效率与可靠性双提升。

软件创新：数据中台+智慧业务平台+AI算法，重构服务协同新范式。数据中台体系化建设，打造全域数据资产新基座，实现数据高效整合与价值挖掘。业务平台重塑流程架构，构建智慧服务协同新网络，提升跨部门协作与服务效率。AI算法引擎持续进化，驱动管理决策范式新变革，助力精准洞察与智能决策。

4、治理升级：共建机制重塑多边治理网络，物企优先保障业主“三权”落地

物业治理升级的本质是推动业主、物业、政府三方从“被动管理”转向“社区合伙人”关系，通过制度设计实现共建共治共享机制，最终将社区治理从“物企单边投入”升级为“三方合作”模式，共同打造责任共担、利益共享、成果共惠的社区治理效益共同体，切实提升社区生活品质，使之成为城市基层治理现代化和社区可持续发展的坚实基础。

从物业企业视角看，应优先实现业主的知情权保障、协商权落地、决策权赋能，目前行业头部企业已经基本实现。

5、韧性建设：应急服务能力成为社区品质底色，物企传统成本观转向韧性投资观

在建筑老龄化加剧、极端气候频发、社会风险叠加的背景下，以应急能力为核心的韧性建设成为现代社区不可或缺的服务，也是“好服务”的应有之义。韧性建设的本质是物业服务从被动处置问题转向主动预防风险，使社区在危机中维持功能稳定，这在老旧小区中甚至比园林景观、清洁卫生更能定义品质高度。

据住建部披露数据，我国城镇既有房屋中建成年份超过30年的接近20%（每5户就有1户），其可能存在消防安全隐患、管道渗漏、设备老化等问题，影响居住体验。物企将物业服务过程中的传统成本观转变为韧性投资观，将增加业主信任，获得良好服务口碑和品牌溢价。

四、价值新裂变：服务激活资产溢价

1、存量时代资产价值从“空间占有”向“服务赋能”迁移

存量时代，“空间”是载体，“服务”才是价值灵魂。资产价值的核心驱动力正从单纯的空间物理属性，转向以服务为载体的综合赋能能力。这一转变源于宏观环境、市场供需、技术赋能和消费理念的变化与升级，其本质在于存量市场资产价值评估的范式正在发生根本性转变：从静态空间估值转向基于运营效率、用户体验及其所创造多维协同效应的动态价值衡量标尺。

2、资产溢价三大服务引擎：基础服务保底价、增值服务拉高线、特色服务筑壁垒

基础服务是房屋资产的生存线。保障安全、清洁、设备稳定运行是底线，抵御物理折旧与安全隐患，确保资产基础功能完整性和市场最低流动性。

增值服务是资产价值的放大器。通过空间运营、设施管理、生活服务等，精准提升客户体验与满意度，形成情感附加值，打造生活方式溢价，构建“生活方式资本化”的估值模型。

特色服务是资产溢价的护城河。创造稀缺性溢价：一方面，通过前沿科技应用、ESG深度实践、圈层社群营造等难以被快速模仿的“独特价值主张”，构筑核心竞争壁垒；另一方面，将特色服务与项目稀缺资源或客户需求进行绑定，突破同质化竞争，以不可复制的独占性提升资产估值中枢与抗跌性。

3、好服务是存量资产穿越周期的唯一护城河

现阶段，评价物业服务对资产保值增值的贡献度，仍缺乏精准量化模型，但好服务在提高不动产的出租率、流通性、租金水平乃至资产价格方面的作用已被市场公认，且影响程度愈发突出。据中指研究院调研，同地段优质物业小区房产价格溢价区间为4%-25%，其中百强物企在管项目溢价区间约为4%-20%，品牌物企在管项目溢价区间为10%-25%。

五、战略新路径：企业破局关键动作

1、战略聚焦——存量竞争需锚定核心赛道，战略定力比战略扩张更有价值

存量竞争时代，物企需摒弃传统“跑马圈地”模式，战略转向高价值赛道精准卡位，赛道选择的底层逻辑：回归能力本源+锁定市场真需求。

物企战略锚定四大核心赛道：抢占溢价制高点的高端资产管理、解决民生刚需的存量住宅/城区价值重构、追求社区流量变现的属地化社区生态运营、构建专业壁垒的垂类场景业务深耕。

2、能力再造——锻造四大关键能力，构建服务品质的底层支撑体系

在存量市场的深度博弈中，服务品质是超越价格战、实现资产保值增值的核心。要实现服务在高频、高互动、高敏感情境下的稳定性、高质化输出，物业企业需系统性再造四大核心能力。

业务与市场适配的能力：破解“供给盲打”痛点，将有限资源投向业主真正关心的领域。建立动态需求清单，锁定高频、高敏、高价值项；制定三级考核标准（时效/周期/满意度）；基于历史数据预置季节性服务方案，提升资源投放精准度。

服务品质闭环管理能力：从传统物业服务“救火式整改”升级为“系统免疫式”品质管控。构建预防-执行-改进三环管控：IoT设备预警+AI工单质检+周度缺陷归因；差评分类赋权整改，量化追踪复发率，实现系统自愈。

业主信任建设能力：将物企与业主的交易关系转化为情感共同体，降低决策摩擦。推行透明化（收益分项公示）、可靠性（维修超时补偿）、利他性（特殊群体档案）；标准化服务留痕与年度信任仪式，固化情感联结。

社区价值转化能力：将服务沉淀转化为可量化的资产溢价与经营收益。以好服务助力项目房产溢价，通过运营社区空间/私域流量创收，实现企业增收与业主体验优化双赢，此外，部分收入还可用于反哺基础服务成本。

3、组织革新——提升市场适配性与活力，内生驱动存量竞争新优势

纵向优化层级：合并城市公司，建立区域化管控体系，实现资源高效调配。集团层面建立财务、人力、智慧科技等共享中心，降低管理冗余。如绿城服务将47家城市公司整合为12个区域公司，管理费用率下降明显；中海物业组织架构由4级管控变成3级；将19家二级公司重组为13家，强化“总部-城市-项目”三级联动。

横向激活个体：重点培养复合型“超级员工”，通过技术赋能，提高员工综合能力；采用片区人员复用、外包协作等方式，降低固定人力成本。碧桂园推出“火箭军计划”（研究生），通过高管带教、多维轮岗及挑战课题培养复合型管理人才。

空间密度运营：以地理密度为核心，通过连片打包、共享服务降低边际成本。将相邻项目整合为“服务网格”，集中采购耗材，并开展标准化运营。万物云“蝶城”战略，以3公里为半径构建街道级服务网络，通过打破小区围墙限制，实现人力/设备跨项目共享。

客户精准筛选：收缩低效业务，集中资源服务优质或潜力项目，清退低质项目。深耕大客户战略，锚定高价值客户群体，降低市场拓展成本。特发服务与华为、阿里等科技巨头深度绑定，通过跟随策略，实现长期合作，形成超60%营收依赖前五大客户的模式。

4、技术破局——驱动效率跃升与体验升维，铸就物业存量竞争新动能

相较其他劳动密集型行业，当前物业行业的科技化投入水平较低：2024年，头部物企科技化（数字化）建设投入占营业收入的比重均值约为1.25%，远低于头部零售企业（约4.20%）与头部物流企业（约3.35%）等劳动密集型行业的企业表现。

存量时代，物业企业核心竞争力已升维为“科技效率+人性温度”双重能力，科技应用不再是锦上添花，而是企业生存与发展的必需品。

5、品牌聚势——放大品质隐性价值，抢占客户心智制高点

物业企业的品牌建设是一个系统工程，通过标准化构建信任基础、情感化创造情绪价值、科技化引领未来预期，三者协同作用。

建立清晰的服务标准与一致性承诺，奠定品质基石与信任基础。品牌建设的核心基石是卓越的服务交付。物企的品牌化运营，实质上是在塑造并向市场清晰传递一套明确、高标准、可预期的服务体系与服务承诺。

聚焦客户体验与情感连接，创造超越功能的品牌价值与归属感。卓越的物业服务品牌不仅满足功能需求，更致力于创造积极的情感体验和社区归属感。一个拥有活跃、和谐、高满意度社区的物业项目，因其营造的独特生活氛围和幸福感，自然在市场上更具吸引力。

拥抱科技赋能与创新形象，塑造未来竞争力与资产溢价预期。数字时代，物业品牌的建设必须包含科技力与创新力维度。通过科技赋能塑造企业前瞻形象，传递管理先进性与项目升值潜力。

6、ESG引擎——筑牢韧性成长底座，赋能物业可持续未来

物业企业与终端能源消费、资源使用具有高度关联性，从房地产行业全生命周期的碳排放量看，运营阶段的碳排放量占比位居第一。

行业从规模扩张转向品质与价值竞争的新阶段，ESG不再仅是合规要求，更是物业企业构建差异化优势、赢得长期信任的战略引擎。