当前，我国物业行业正全面进入以“存量运营”为核心特征的发展新阶段，以往规模扩张的逻辑已难以适应新环境的要求。与此同时，国家层面为物业行业的未来发展指明了方向——“好服务”成为了未来发展的基石。从国家战略看，推动物业服务高质量发展已成为明确目标：住建部部长倪虹多次在重要会议、署名文章中强调：“好房子”需要好服务，未来要重点提升物业服务质量；中央城市工作会议、《“十五五”规划建议》等关乎未来发展的重要会议、文件，也要求包含物业服务等的服务业高质量发展。

在此背景下，厘清“好服务”的战略内涵与实践路径，已成为行业实现高质量发展的破局关键。新时代的“好服务”并非是零散、局部的修补、装潢，而是一场全方位、系统性重构。它需要企业沿着“纵向深化专业根基”与“横向拓展服务生态”两个维度协同发力，共同构成企业在存量时代持续发展的坚实支撑。

重塑物业价值

重塑物业价值，需要扭转对其战略角色的根本认知。物业服务的发展经历了显著的角色跃迁：早期，它处于房地产链条末端，被视为开发业务的附属“售后服务”或补充收入的“现金奶牛”，缺乏独立价值；随着房地产市场逐渐成熟与业主对居住品质要求的提升，物业的重要性日益凸显，服务范围也从基础维护延伸至社区生活等领域，满足了业主对美好生活追求的服务需求。不过此时的物业仍与房地产之间仍存在较强的关联。

进入存量运营时代，物业角色的内核发生了深刻变化：物业服务已日益成为独立于开发业务、拥有自身增长逻辑的价值主体。它不仅是维系不动产长期保值增值的“守护者”，更是直面终端业主、运营社区流量、链接生活服务的“界面”与“平台”，是提升居住体验的核心力量。这一转变意味着，无论企业规模大小，都需重新审视并锚定自身在“纵向深化”与“横向拓展”坐标系中的位置，以此定义“好服务”的战略内涵与行动路径。

图：“好服务”实时路径的横纵矩阵

上面的矩阵图展示了物业服务企业在“纵向-横向”双维度下的四种典型战略定位与发展路径：纵向深化代表着物业的基本服务，是物业服务企业立足的“生命线”。它要求企业苦练内功，将基础服务做精、做细、做扎实，筑牢业主信任的基石，是企业必须坚守的本分与底线。横向拓展代表着物业的附加服务，是物业服务企业发展的“增长线”。它基于对客户需求的深度洞察，理性延伸服务边界，创造新价值，代表了企业未来的发展空间。

“纵横双向维度”是统一的有机整体：纵向的专业能力为企业横向拓展提供了专业能力的支持，横向拓展的新客户又提升了客户粘性，增加了收入范围，反哺纵向服务并促使其持续升级。优秀的物业企业，在纵向与横向的矩阵中精准定位，最终形成独具企业特色的“好服务”体系。

表：“好服务”横纵矩阵的基本内容与典型案例

“好服务”纵向深化——筑牢专业护城河，打造信任基石

纵向深化的目标，是以“四保一服”的基础物业服务为出发点，将物业服务从模糊的“软承诺”转化为清晰、可衡量、可信赖的“硬产品”。其核心在于通过专业化、标准化与透明化与智慧化，系统提升基础物业服务的服务质量与服务效力，解决行业内普遍存在的“质价不符、信任缺失”痛点，从而筑牢企业根基。

1. 标准化驱动物业服务升级

纵向深化的首要前提是物业服务的标准化。物业服务标准化的核心价值在于，通过将最佳实践固化为可复制、可验证的体系。这能够有效降低因人员变动导致的服务质量波动，从而为业主提供稳定、可预期的服务体验，同时也为后续企业实现透明化运营、智慧化升级奠定坚实基础。

目前，大型物业企业并不局限于使用一套标准完成“好服务”的承诺，而是针对不同的项目类型、业主需求，主动提供分类分级的标准化服务。如保利物业针对不同物业类型打造服务标准，建设《住宅极致标准化服务管控体系》《城镇全域标准化体系》《星云企服标准体系》《轨道交通项目标准体系》等多套标准体系，为企业开展多元化物业发展提供充分的服务能力保障。

表：非住宅业态物业服务差异情况

未来，随着“好服务”的不断强化，物业服务将朝着“定制化”转型，通过提供“物业服务必选项”和“物业服务可选项”，让业主有更加自由的选择空间。在探索物业服务“定制化”的过程中，“菜单式”物业服务成为了企业的共同选择。所谓“菜单式”物业服务，是将物业服务内容梳理成必选服务和可选服务，在与业主协商后，敲定可选服务的内容，并最终确定物业服务价格。这种“菜单式”的定制化物业服务具有显著优势：它实现了弹性定价，明确了服务边界，提升了业主的当家感，从而化解业主与物业服务企业间的深层矛盾。

2025年7月，北京市住房城乡建设委正式修订发布新版《住宅物业服务标准》，《标准》已于2025年10月1日起实施。该标准是继头部物企先行探索“弹性定价+清单化服务”模式后，政府层面首次系统建立物业服务量化评价体系，标志着行业迈入标准化、透明化新阶段。

然而，标准的建立只是开始，确保标准得以有效执行与验收，才是闭环管理的关键。因此，服务的标准化必须延伸至结果的“可视化”与“可考核”。这意味着，标准不仅要规定“如何做”，更要明确“做完后应达到的状态”。例如，在保洁服务中，标准不应止于“每日清扫”，而应进一步规定清扫后的地面无污渍、垃圾停留时间不超过2小时等可检查的客观状态。在设施维护中，则应规定完修后的设备运行参数、防漏防松标准等。这种“结果导向”的验收标准化，为物业企业的内部质检、业主委员会的监督以及第三方评估提供了无可争议的依据，使得服务品质从一种主观感受，变为一系列可验证的客观事实，从而真正构筑起信任的基石。

2. 透明运营与畅通沟通提升业主信任

物业服务中普遍的“信任危机”，其根源在于服务过程与财务收支的“黑箱”状态。要重建信任，必须推动服务与财务收支的透明化。这不仅是企业经营、行业发展的必然路径，更是法律的要求。《民法典》为物业服务的透明化奠定了法律基石，也指明了必须落实的方向。

『《民法典》第二百八十二条：建设单位、物业服务企业或者其他管理人等利用业主的共有部分产生的收入，在扣除合理成本之后，属于业主共有。第九百四十三条：物业服务人应当定期将服务的事项、负责人员、质量要求、收费项目、收费标准、履行情况，以及维修资金使用情况、业主共有部分的经营与收益情况等以合理方式向业主公开并向业主大会、业主委员会报告。』

实践中，透明化需在以下两个关键维度深化：其一，是物业费与公共收益的“透明化”公示。这不仅是履行法定义务，更是建立市场化契约精神的核心。传统“包干制”的物业费模式下，业主对资金使用缺乏监督，易引发对“质价不符”的质疑，因此需要企业定期、主动，通过公告栏、业主群等多种方式公开物业费的使用情况。传统包干制物业费依赖物业企业的定期主动公开，而新型的“酬金制”，以及由酬金制派生出来的“信托制”则可以从制度上解决这一问题。

对于公共收益的收支透明，往往也是物业在运营期间容易忽略的问题。根据中指研究院的调研，当前业主对于公共收益的关注度维持在较高水平，做好公共收益的公开可以为物业企业带来更高的业主信任度。

其二，是服务过程与结果的“可视化”呈现。透明不应止于账本，更应贯穿于服务的全过程。这要求企业主动将“做了什么、效果如何”转化为可感知、可验证的证据。具体而言，可以通过线上工单系统，完成从报修、派单、处理到业主评价的全流程留痕与实时可查。如暂未具备线上工单系统，企业可在完成保洁、绿化、维修等工作后，及时在业主群内上传现场图片、视频，进行“工作打卡”。这种主动的“服务播报”，将无形的劳动转化为有形的证明，极大地消弭了信息不对称。它不仅是管理工具，更是一种诚恳的服务姿态，让业主成为服务过程的见证者而非被动接受者。

最终，透明运营的成效，凝结于“主动沟通、快速闭环”的服务能力中。高效的反馈机制是透明的动态延伸。它不仅要求企业能通过多元渠道收集意见，更要求企业对业主的诉求及时反馈，及时办理。那些看似琐碎的“小事儿”，却直接影响着业主对服务的感知——诸如清理一滩水渍、归位一辆单车、或是一盏路灯的及时报修。处理这些“小事”的响应速度与完成度，恰恰是业主感知“是否被重视”最灵敏的触点。每一次及时的响应与闭环，做到“即诉即办”，都是一次微小的信任积累。当透明的信息与高效的执行形成合力，物业与业主之间便有可能从“甲乙方”的零和博弈，转向基于共同维护社区价值的“合伙”关系。

图：物业透明化的三个关键点

3. 技术赋能提升效率与服务体验

技术的价值，不在于超前的概念，而在于它是否为“好服务”提供了坚实、可感知的支撑。真正的智慧物业，应是效率、温度与信任的融合剂。不同规模的物业服务企业，正依据自身资源与战略，将技术转化为提升服务品质、重塑服务关系的核心动力，其路径呈现出清晰的差异化特征。

对于广大小微物业企业而言，技术的普惠性在于“精准解决高频痛点”。其重点并非宏大系统，而是从业主日常接触最频繁、感受最直接的“敏感小事”入手，以轻量、低成本的技术应用迅速提升基础服务体验。对于中等规模物业企业，技术的价值在于“系统集成与流程重塑”。这类企业通常拥有更复杂的项目类型和多元的服务需求，其关键在于通过采购或合作，引入成熟的智慧物业平台，实现服务的智慧化赋能与管理的可视化。对于大型头部物业企业，技术的使命则是“前沿探索与生态构建”。它们不仅是技术的应用者，更是行业解决方案的研发者与输出者。其核心任务是，以前瞻性投入攻克行业共性难题，并将成果产品化，赋能整个行业。

总而言之，技术赋能“好服务”的路径是多元的。无论是解决单一事件的微小变动，还是集成体系化的系统革新，或是引领行业、定义未来的探索，其成功的唯一标尺，始终是能否让服务更可及、更温暖、更值得信赖。只有当技术隐于服务背后，让服务本身的光芒更加凸显时，科技赋能才真正落到了实处。

“好服务”横向拓展——构建“物业+”与服务生态新格局

在通过专业化、标准化的纵向深化筑牢信任基石后，物业服务企业的横向拓展便拥有了坚实的后盾。横向拓展的本质，是服务逻辑从“对物业的管理”转向“对业主的服务”。其核心在于，以社区为基本单元，围绕业主的全生命周期需求，将服务从物理空间维护延伸至生活价值创造，从而开辟新的增长曲线。这要求企业在做好空间管理的基础上，满足业主对生活服务的多元化需求，再进一步做到社区资源的整合，最终实现城市生态的构建。

1. 需求深挖：从社区场景到生活服务的精准链接

横向拓展的起点，并非追逐热点，而应源于对社区真实、高频、刚性需求的洞察。成功的增值服务，必须是与“家”和“社区”场景自然耦合并能够发挥企业特色与资源禀赋。

当前，物业行业已在数个与居住场景紧密相连的赛道进行了较为成熟的探索，形成了内涵丰富的“物业+”模式。在“一老一小”的民生关切上，“物业+养老”与“物业+托幼”展现出独特优势。例如，保利物业打造的“和悦会”品牌，以物业服务为依托，为长者提供从生活照料、健康管理到适老化改造、文化娱乐的一站式服务，其成功关键在于利用了物业人员“常在身边”的亲近感和信任感。在满足青年家庭与品质生活需求方面，“物业+家政”“物业+美居”等服务快速发展。绿城服务旗下的“绿城焕新”业务，依托对业主家庭的了解及工程监管能力，提供从局部改造到全屋整装的服务，解决了传统家装中信息不对称、过程不透明的痛点。

图：目前较常见的“物业+”模式

这些实践揭示了一个核心逻辑：横向拓展的生命力，在于基于物业的“最后一公里”触达优势，在业主最具安全感的环境中，提供那些需要高信任、重线下、频接触的服务。它不是简单的业务叠加，而是对社区生活需求的深度嵌入与专业回应。

2. 生态构建：从资源整合到社区活力的激发

横向拓展的更高层次，是超越单项、点对点的服务供给，转向社区内部资源与外部商业生态的有机整合，构建一个互助、共享、富有活力的“社区共同体”。物业企业的角色，也从直接服务提供者，进阶为平台运营者和生态链接者。

对内，核心在于激发邻里关系与社区内生动力。优秀的物业企业通过策划“节日主题活动”“二手市集”等公共活动，并牵头组建各类业主兴趣社群，主动创造邻里交互的“触点”。如成都金科服务持续运营的“邻里万家宴”“邻里艺术节”等IP活动，有效打破了现代社区的疏离感，将冰冷的物理空间转化为有温度、有归属感的生活场。这种基于共同兴趣构建的软性连接，其产生的社区凝聚力与业主满意度，是任何单一商业服务难以替代的。

对外，关键在于打造高品质的“社区流量入口”，为业主筛选并引入优质商业服务。例如，万物云的“住这儿”APP与碧桂园服务的“智享楼下-心选”等平台，已发展成为集社区资讯、商品团购、本地生活服务于一体的社区门户。更为深度的模式，则是如华润万象生活一般，依托其强大的商业运营能力，将住宅物业与万象城、万象汇等商业体深度联动，为业主（会员）提供专属消费权益，实现住区与商圈的流量互哺与价值闭环。

由此可见，真正有远见的横向拓展，其终点不在于服务项目的多寡，而在于能否围绕“人的需求”，构建一个内部活力充盈、外部资源丰沛的社区生态。在这个生态中，物业企业通过专业服务满足需求，通过平台运营链接资源，最终成为值得业主托付的“社区首席生活服务商”，从而在激烈的市场竞争中，建立起基于深度情感连接与广泛价值链接的、真正难以复制的护城河。

从基础保障到社区生态的可持续之路

物业服务企业的“好服务”建设，必须以扎实的基础服务保障为根本前提。没有基础服务所构筑的信任基石，任何增值蓝图与生态构想都将难以实现。无论是北京“劲松模式”中对老旧小区的长效托底，还是标准化、透明化带来的确定性体验，其核心都在于兑现物业作为社区“守护者”的基本承诺——确保建筑安全、环境有序与居住安心。这是行业发展的底线，也是一切价值延伸的起点。

纵向与横向并非简单的先后关系，而是相互依存、持续互动的有机整体：专业化的基础服务为增值探索赢得信任空间，而成功的生态拓展则通过提升业主满意度与黏性，反哺基础服务的优化与升级，形成持续改进的良性循环。这一循环的深化，推动物业服务企业从社区秩序的“维护者”、资产价值的“守护者”，进一步发展为生活服务的组织者与社区文明的推动者。通过资源整合、社群运营与需求响应，物业企业逐渐成为链接各方、激活社区活力的关键节点，从而在基层治理中承担起重要角色。

“好服务”的构建，不仅关乎物业企业的自身发展，更在于推动物业服务深度融入社会共建共治共享的治理格局。它通过夯实社区服务基础、满足业主多元需求，以增强社区凝聚力，从而在国家“住有宜居”的城市人居建设目标中，发挥不可或缺的基础性支撑作用，实现企业价值与社会价值的有机统一。