服务品质是物业企业的生命线和发展根基，没有以服务品质为基础的“1”，再多的业务也将失去依托成为“0”。物业管理行业在经历了由资源驱动、资本驱动后逐渐回归由市场驱动，在存量市场的背景下，物业服务企业生存与发展将面临全方位、多角度的激烈竞争，回归服务本源，提升服务品质，成为企业持续经营与发展的不二选择。

一、以客户满意为导向，打造独具特色的“管家服务体系”   

服务品质是物业企业高质量发展的必要条件。当下，高质量发展是物业管理行业发展主旋律，要实现高质量发展，离不开以品质为基石的优产品、强品牌、提效益、谋创新、定战略。在强品牌方面，多家物业企业实施新举措，融创服务品牌Logo焕新，金科服务发布全新企业服务品牌“金悦未来”，奥园健康更名为“星悦康旅”等，以更加独立的品牌姿态与全新的品牌形象开拓市场。

图：物业企业服务品质提升路径

来源：中指研究院综合整理

服务品质是多维甚至是多阶的复合结构体系，因而提升服务品质是系统工程。物业企业以客户期望为起点，分析主客体间差距以求全面理解客户诉求，寻找提升服务品质路径，打造优质服务产品。客户期望源于客户实际需求、服务或产品口碑、客户过往体验所形成的经验。在缩小主客体间差距时，物业企业应对措施主要包括：对内注重从一线员工得到客户反馈，对外加强市场调研，深入剖析客户诉求。

为提升服务品质，部分物业企业打造了具有自身特色的“管家服务体系”，提升客户体验，消除盲点，解决痛点，挖掘爽点，将企业服务或产品有效传递于客户。一线员工为服务品质的“守门人”，一事一物皆品质，一举一动皆服务。物业企业抛弃传统粗放的物业管理模式，狠抓行业服务升级，科技赋能强化一线，文化引领让一线员工找到价值所在，调动其主动性与激发潜力的同时，打造管家服务体系，彰显服务至高品质，打造差异化市场竞争力。 头部企业率先完成物业管家服务体系建设，具体包括岗位责任设定、规章制度制定、业务考核等方面，引领行业开启物业“管家服务”时代。整体来看，管家服务体系呈现出高品质与优体验、综合性与个性化、强互动与高效率、智能化与低碳化的特点：

✦高品质与优体验：物业管家主动洞察客户需求，利用自身的“必备属性”、“魅力属性”、“期待属性”等来满足客户“多样化”、“多层级”的服务品质需求，确保优质服务精准触达，给客户带来优体验。

✦综合性与个性化：管家是岗位的综合，对客户体验负责，对服务品质巡检，是责任的综合，同时又是客户的“百科全书”，体现综合能力。管家是客户接触物业服务最频繁和最紧密的端口、公司服务的桥头堡，是问题分配解决的枢纽，能够针对不同客户，从不同维度，满足客户普遍及个性化需求。    

图：管家服务体系主要特征

来源：中指研究院综合整理

✦强互动与高效率：强互动有助于打破“陌生社区”状态，满足客户“信任需求”，有助于树立物业公司“代言人”形象，加强社区成员间的互动与交流，减少彼此间的矛盾纠纷。信任关系的建立有助于物业企业各项业务的开展，顺畅沟通，易于工作执行，有效提升运营效率。

✦智能化与低碳化：数据集成管控平台已成为物业企业标配，它有助于企业进行可视化管理，同时也是管家必须掌握的技能之一。追求低碳化是客户美好生活的重要主题之一，物业企业利用智慧科技监测能源使用，降本增效，节能降耗，减少对环境的负面影响，同时，组织开展环保宣传讲座，增强客户环保意识，践行垃圾分类。

二、建立服务标准体系，分类分级设计服务产品，差异化竞争助高质发展

物业管理行业正处于发展的关键阶段，复杂背景环境下，标准化体系建设对于物业服务企业提高运营效率、引领和推动高质量发展具有十分重要的意义。另外，在国进民退的大形势下，地方国资物企迎来发展机遇，但部分企业也存在“小、散、弱”的问题，重使用、轻管理、专业程度不高、标准化建设不足、发展不规范。面对发展关键抉择，地方国资物企通过资源整合的方式盘活资产，围绕长期价值战略，通过标准化体系建设作为指引，做大做强，从而提高整体水平，提升服务质量。

物业企业以建设可落地的标准化体系为抓手，从服务流程、作业规范、客观考评等多维度全面落实，实现项目管理的标准化，保障企业运营规范、高效。物业企业识别客户需求，细化生活场景，拆解客户行为，在场景中寻找服务触点，形成岗位触点矩阵。根据触点矩阵合理安排一线员工，并将服务进行标准化及模块化设计。保利物业首创I-TRUST客户体验感知评论体系，为项目一线提供精准的服务品质评估抓手，助力公司把握服务提升的关键点，在服务响应速度、客户需求满足与服务感知度上进一步提升。 标准化体系建设应以客户体验为出发点，避免形式主义。客户体验优劣取决于问题的解决，更取决于在服务接受过程中精神层面的满足。物业服务人员既是决策者也是执行者，没有标准的服务是不专业的服务，掌握工作标准后有助于好的临场发挥与应变，这能够让客户感受到温暖，心情舒畅，从而提升客户评价和满意度水平。如高考期间，推出高考免费接送车服务，可谓暖心之举，而这早已成为不少物业企业常规标准动作。

针对住宅业态，不同价格下都有好的服务和产品，物业企业在追求极致基础服务的基础上提供差异化的服务，以满足不同客户需求。在研究公司战略、目标客户、市场导向及成本因素的前提下，综合考量项目定级匹配原则，在产品分级设计时，重点从提供增值服务种类及标准、服务频次及效率、软硬件等资源差异化配置及服务精细化程度上下功夫，高端体现客户身份象征，消费属性更突出，中低端满足客户合理化需求，服务品质有保障。

图：物业企业服务产品设计

来源：中指研究院综合整理

面对非住业态的服务场景，物业企业以提升客户整体运营效率和客户员工满意度为目的，以企业非核心业务整体性规划为策略，助力客户业务发展，所提供的服务产品呈现出鲜明的特点，包括多样化、定制化、一站式、专业性等。以基础物业服务为“敲门砖”，围绕空间、物、客户及客户员工设计服务产品，为客户提供包括企业服务、资产运营、设备管理等一系列可选产品，做到基础服务标准化，可选服务品质化。

✦企业服务主要围绕客户员工展开，物业企业提供包括员工福利、员工用餐、活动团建等后勤一体化服务，实现客户员工满意度的提升，赋能企业发展；

✦物业企业提供的资产运营服务主要包括招商租赁、空间规划、车场运营等，助力客户资产保值增值及投资最大化回报；

✦设备管理服务主要包括智慧楼宇、能源优控等，物业企业借助信息化管理平台，围绕科技、绿色，用专业服务对客户工作生活环境提供各项支持服务，改善空间管理质量，帮助客户生产部门和使用部门节约能源，提高客户核心业务生产力。

图：物业企业非住业态服务菜单图谱

来源：中指研究院综合整理

三、平衡规模、效益与品质，收缴率与留存率超90%

服务质量的提升不是无条件的迎合，而是准确契合客户的需求，同时要平衡发展速度、经营效益。物业企业回归自身，修炼内功，严控成本狠抓公司治理，在追求服务品质的同时保障公司效益，在追求效益的同时保证品质。

图：追求品质与效益的平衡

来源：中指研究院综合整理

评价物业企业服务品质优劣最直接的指标为满意度、收缴率与留存率。2023年，物业企业物业服务费收缴率与留存率与过往年份相比基本保持不变，这是对企业服务品质提升行动的正向反馈。

物业费是企业最主要的收入来源，然而受多因素影响，物业费市场化不及预期，难提价；成本端，物价上涨，劳动力成本逐年上升，导致物业企业运营成本增加，“合理利润”进一步受到挤压。去化低坪效项目，优化在管项目组合，物业企业以项目单元为最小经营管理模块，以保障现金流为业务发展基础，完善市拓立项机制，着力解决部分市拓项目利润率和收缴率较低的问题，主动终止部分利润率低、管理难度大且成本较高的项目，调整项目组合，使公司运营更加合理。