近年来，“出海”正从制造业的专属叙事，蔓延到物业管理行业。从2014年彩生活收购新加坡物业公司拉开序幕，到2025年中海物业承接埃及“非洲第一高楼”物业服务、侨银股份接连布局中东与东南亚，中国物企出海已从个别企业的“试水”走向行业的集体探索。然而，出海究竟是打开第二增长曲线的钥匙，还是消耗资源的无底洞？本文基于中指研究院的行业数据与公开案例，系统梳理物业服务企业出海的必要性、可行性、现实图景与策略路径，供行业参考。

为什么要出海：国内市场的“三重压力”

理解出海，首先要理解国内市场的处境。2026年的物业行业，规模仍在增长，但增长的质量与温度都在变化。中指研究院《2026中国物业服务百强企业研究报告》勾勒出清晰的图景。

1. 规模红利见顶：增速回落、外拓承压

截至2025年末，全国物业服务行业管理面积达327.36亿平方米，预计到2030年将接近400亿平方米；2025年全国物业企业总营业收入约1.83万亿元，同比增长4.06%。总量依然庞大，但结构性的变化已经发生：2025年百强企业营收均值16.60亿元，同比增长3.44%，增速与2024年基本持平；管理面积均值7063.69万平方米，同比仅增长1.69%，合约面积增速更降至0.87%。

管理面积增速持续低于营收增速，意味着行业增长逻辑已从“规模扩张”转向“效益提升”。与此同时，百强企业第三方管理面积占比为54.56%，较上年小幅下降——在“带资进场”频发的竞争环境下，第三方项目陷入“拓新难、留存难”的双重困境，市场化外拓对规模的贡献持续走弱。

2. 盈利质量承压：“增收不增利”仍是主旋律

2025年，百强企业毛利率均值为19.02%，较上年下降0.85个百分点；净利率5.01%，虽为2022年以来首次正增长，但绝对值仍处于低位。营业成本率攀升至80.98%，成本管控尚未跑赢收入增长。更值得注意的是，百强企业平均物业费收缴率降至87.32%，持续下行；行业整体满意度得分72.9分，亦呈波动下行趋势。

图1 2025年物业服务百强企业关键经营指标一览

数据来源：中指研究院

图2 百强物企毛利率、净利率走势：“增收不增利”压力持续

数据来源：中指研究院

3. 竞争格局恶化：撤场加剧、内卷蔓延

2026上半年，全国35个主要城市共发生因矛盾而导致的住宅项目撤场案例110个，较去年同期显著增长，引发业内热点关注。从撤场类型来看，主动撤场项目占比约八成，表明当前的撤场更多是物业公司为了维持经营效益而进行“主动止损”，这与物业公司在经营层面的战略是一致的。一边是“带资进场”式的恶性竞争，一边是存量项目的持续流失，行业利润空间与安全感同步收缩。

多重压力之下，出海不再只是“锦上添花”的选项，而日益成为头部企业寻找增量、对冲内卷的战略课题。

能不能出海：海外市场的“结构性机会”

出海的可能性，取决于海外市场是否接得住中国物企的能力。从市场空间、区域机遇与能力禀赋三个维度看，答案总体是肯定的，但机会高度分化。

1. 全球市场：规模可观、稳定增长

据The Business Research Company《Property Management Service Global Market Report 2026》，全球物业管理服务市场规模将从2025年的167.9亿美元增至2026年的181.4亿美元，同比增长8.1%；预计2030年达236.9亿美元，2026—2030年复合增速约6.9%。若以更宽的物业管理市场口径衡量，Polaris Market Research测算2025年全球市场约280.5亿美元，2026—2034年复合增速8.1%，其中亚太地区增速最快。联合国预测，到2050年全球近三分之二人口将居住于城市，持续城市化与大量新建住宅为专业化物业管理提供了长期需求基础。

图3 全球物业管理服务市场规模及预测（2025—2030E）

数据来源：The Business Research Company

2. 区域机遇：东南亚、中东、非洲各有看点

◆东南亚——中资聚集、文化相近的“首选地”。

东南亚城镇化加速、中产阶级扩张，叠加中国企业出海的第一站属性，物企出海区域分布中东南亚占比近半。地理相近、华人网络成熟、中资园区密集，使得管理半径与信任成本显著降低。

◆中东——主权基金主导的“超级工地”。

沙特“愿景2030”通过公共投资基金（PIF）向房地产与基础设施注入超9000亿美元，NEOM、Qiddiya、Diriyah等13个大型项目蓄势待发；2026年1月起，外国投资者获准直接购买指定区域房地产（麦加、麦地那除外）。巨大的新建体量与专业物业服务的供给缺口，构成稀缺的增量窗口。

◆非洲——跟随中资基建的“雁阵红利”。

“一带一路”框架下中资建筑央企承建的大型项目（如埃及新行政首都CBD）带来了确定性物业需求，物业企业可搭基建出海的“雁阵”顺势而入。

3. 能力禀赋：中国物企凭什么“走出去”

历经全球最大规模市场（327亿平方米）的淬炼，中国头部物企在规模化运营、成本管控、标准化体系方面已形成成熟打法；而在数字化、智能化（AIoT、机器人、智慧运维）领域的积累，更构成了相对海外同业的差异化优势——正如业内观察所言，中国企业在14亿人口市场中验证过的服务方案，本身就具备强大的外溢势能。此外，中国基建与制造企业全球布局所衍生的“伴随服务”需求，为物企提供了低风险的出海入口。

走到哪一步了：中国物企出海的现实图景

1. 从“试水”到“探索”：三个阶段

中国物企出海大致经历了三个阶段。1.0阶段（2014年前后）以资本并购为特征，彩生活收购新加坡物业公司Steadlink Asset，成为出海“第一人”；2.0阶段（2022年前后）转向跟随式出海，特发服务在安哥拉设立子公司、为华为提供综合设施管理（IFM）服务，中海物业承接中建集团埃及项目；3.0阶段（2024年以来）路径日趋多元，侨银股份、宝石花物业、宋都服务等中尾部与跨界企业密集试水，出海主体与模式不断丰富。

2. 典型案例盘点

表1 近年中国物业服务企业出海典型案例

资料来源：企业公告及公开报道

3. 三个典型特征

其一，跟随为主。当前国内物企出海的最大特点是“跟随”策略——要么为负责基建的关联方提供服务（如中海物业服务中建集团项目），要么作为跨国企业的供应商承接非核心业务外包（如特发服务服务华为）。对身处海外的中资企业而言，国内物企作为长期合作伙伴更值得信任，因而现阶段物企出海的本质，仍是中资企业海外布局的延伸。

其二，区域集中。东南亚占比近半，中东、拉美、非洲次之，欧美等高门槛市场少有涉足。

其三，头部主导且成败分化。绿城服务MAG项目的账面亏损与宋都服务交易的被终止，暴露出早期出海“重并购、轻运营”的教训；与之相对，中海物业、特发服务等“跟随型”项目则进展稳健。

图4 物企出海区域分布概览

数据来源：中指研究院

路径怎么选：五种模式与四阶段策略

1. 五种出海模式

◆跟随式出海（基建护航/大客户伴随）。

当前主流模式，依托中资基建项目与跨国大客户，以最低试错成本获取海外首单，积累属地运营经验。适合多数企业起步阶段。

◆借船出海（合资合作）。

与本土企业或国际机构合资，快速嫁接本地资源与信任背书。万物云与戴德梁行合资成立万物梁行、侨银股份与泰国正大集团合作，均属此类。

◆并购出海（资本运作）。

通过收购海外标的直接获取团队与项目。门槛高、整合风险大，需审慎评估标的质地与本地运营能力，彩生活与碧桂园服务均尝试过该路径。

◆技术/装备输出。

以智慧运维、智能环卫、绿色管理方案为“产品”输出，如侨银股份以垃圾焚烧发电与智能环卫技术切入东南亚。差异化明显，适合具备科技禀赋的企业。

◆轻资产/管理输出。.

输出品牌、标准与管理体系，本地资本负责投资与运营，类似酒店管理集团模式。风险最小，但要求品牌与管理体系高度成熟。

图5 物业服务企业出海四阶段演进路径

2. 区域布局建议

◆东南亚——优先深耕。

地理与文化相近、中资园区密集、市场增长快，建议作为出海“第一站”，以产业园区、商办及中资住宅项目切入。

◆中东——卡位窗口。

沙特等海湾国家大型项目集中放量，但本地化要求高、用工与合规复杂，适合有综合服务能力与数字化优势的头部企业以合资方式进入。

◆非洲——随单而动。

机会高度绑定中资基建项目，应建立“跟随”机制，随项目动态布局，控制长期投入。

◆欧美澳——谨慎观望。

市场成熟、标准严苛、人工成本高，中国物企的品牌溢价尚未建立，建议以技术输出或专业细分市场试水为主。

3. 节奏与组织保障

从实践看，成功的出海路径遵循“跟随起步—本地深耕—模式复制—品牌输出”的渐进逻辑：先依托跟随项目积累属地数据与信任，再设立区域中心、组建本地团队、推动属地化运营，进而以合资并购复制管理体系，最终参与标准制定、输出品牌。组织层面，需构建“技术标准化+服务在地化”的平衡机制，培养懂双语、通文化的本地管理梯队，避免外派依赖与“文化隔膜”两种极端。

冷思考：出海不是“万能药”

1. 规则与不确定性是第一道门槛

一项针对2000余家实体企业出海的调查显示，在已深度出海的企业中，最大的落地挑战依次为地缘政治/政策不确定性（51.6%）、当地法规环保与合规审查（46.9%）、供应链与基础设施不完善（34.4%）、文化差异与劳资协调困难（26.6%）。资金并非首要障碍——真正的门槛，是陌生环境里一整套规则系统。对物业这种“贴地飞行”的民生服务而言，数据合规、劳工制度、宗教习俗与社区信任，每一项都可能是隐形壁垒。

图6 中国企业出海落地面临的主要挑战

数据来源：长江商学院《2020 家实体企业出海专项调研》，2026年Q2

2. 警惕“本土化陷阱”与“管理半径”

物业行业是劳动密集型微利行业，人力成本占比最大。出海意味着要么承受高昂的本地用工成本，要么直面本地化用工带来的素质参差与文化冲突。绿城服务MAG项目从收购到折价出售的历程表明，仅凭资本出海而缺乏属地化运营能力，极易陷入“本土化陷阱”；宋都服务交易的被终止，同样提示海外并购的地缘与交易风险。

3. 回归理性：出海是长期主义，不是短期解药

调查显示，63.4%的企业预计未来三年海外业务营收占比基本持平，只有0.3%预期显著上升。行业对这一趋势同样冷静：中指研究院认为，物企出海仍处于探索期，短期内以头部企业为主、以“跟随”战略为主。出海为企业打开新市场、实现品牌国际化的同时，也应清醒认识到——它是对国内业务的补充与对冲，而非替代；是长期投入的耐心活，而非立竿见影的捷径。

结语

“不出海，就出局”的论断，或许言过其实；但“有能力者出海，必有收获”的判断，正在被越来越多案例验证。对物业企业而言，理性的姿态是：先练好内功、稳住基本盘，再择机出海；先跟随、再深耕，先区域、再全球。唯有将中国市场淬炼出的服务能力、数字化能力与成本能力，与海外的本地规则、文化语境深度融合，中国物业服务才能真正完成从“中国服务”到“全球品牌”的跨越。

未来，我们期待更多中国物企在全球版图上书写新的答卷。